猴哥帶你從管理學的角度讀懂 《資治通鑒》 第十七講、子思諫衛侯(下)：一個管理者為什么需要聽到不同的聲音?

咱們回來，咱們繼續講“子思諫衛侯”。之后又發生了一件故事，這件故事又被司馬光記錄在《資治通鑒》里。我一邊講原文，一邊給大家翻譯，一邊評論，希望各位聽話聽音兒。

1.子思為什么認為衛國“君不君，臣不臣”?

1)衛國君臣之道的問題出在哪里?

原文是這樣說的：

“衛侯言計非是，而群臣和者如出一口”，衛侯說了一個計劃，不靠譜。至于為什么不靠譜，至于是什么計劃，不重要，大家知道歌詞大意就好。衛侯所說的不靠譜，但是群臣異口同聲地附和。
“子思曰：‘以吾觀衛，所謂“君不君，臣不臣”者也!’”這話說得很重。子思說，我看衛國“君不君，臣不臣”，狀態很差。你想那衛侯說一個不靠譜的計劃，群臣都眾口夸贊;那衛侯說一些靠譜的計劃，那群臣一定跪在地上呼天搶地說太棒了、太好了。如此和諧，為什么子思說“君不君，臣不臣”呢?

大家知道儒道希望中國的管理體系呈現“君君，臣臣，父父，子子”的狀態。這樣君主才能一個人說話、一個人定事，大家好好地執行，這樣才能做到上下統一，這樣才能做到沒有太多的爭執，沒有太多的反叛，沒有流血。所以(然而)，子思說你違背了儒教的原則。

“公丘懿子曰：‘何乃若是?’”公丘是復姓，懿子是他的名，就是那個時候的一個人，應該是子思的一個朋友。(公丘懿子問子思)為什么這么說?

2)管理者在做決策時要有一個糾錯機制

“子思曰：‘人主自臧，則眾謀不進。事是而臧之，猶卻眾謀，況和非以長惡乎!’”。什么意思?就是說CEO、國君如果自夸，那么其他人就不說話了，其他人的意見就不會呈遞到君主面前了，君主就聽不到了，CEO就聽不到了。

如果CEO說得對，計劃周全，在這種狀態下自夸，已經讓大家不愿意說話了;何況你說得不對，你還自夸，大家就更不愿意說話了。大家這種不說話也是助長了某種惡，說明糾錯機制完全喪失。一個君主、一個CEO、一個一把手，說的一些超級不靠譜的話，因為這個機構的文化、體制——好的時候大家夸，不好的時候大家也夸;所以，到了特別離譜的時候，大家還是夸。

“夫不察事之是非而悅人贊已，暗莫甚焉”，就是如果你不看事情的是非，而只是喜歡別人夸自己，那么你就太不聰明了。

“不度理之所在而阿諛求容，諂莫甚焉”，國君、CEO不管是非，只求別人夸自己，是太不聰明了;而你作為臣子，作為員工，你不管道理是不是對，你不管事情是不是對，而一味夸獎CEO，一味夸獎君主，你是一個非常諂媚的佞人。

“君暗臣諂，以居百姓之上，民不與也”，如果CEO糊涂，管理層跪舔，那讓你們在員工之上，員工是不滿意的。“若此不已，國無類矣!”如果這樣持續下去，國家沒戲、公司沒戲、團隊沒戲、組織沒戲。

3)要給大家一個說話的氛圍

“子思言于衛侯曰：‘君之國事將日非矣!’”子思跟衛侯說，您的國家會越來越差，不太行了。

“公曰：‘何故?’”衛侯說，什么原因呢?

“對曰：‘有由然焉。君出言自以為是，而卿大夫莫敢矯其非’”您說話，您認為自己說得很對，您下一層直接向您匯報的人不敢說您不對;“卿大夫出言亦自以為是，而士庶人莫敢矯其非”，直接向您匯報的這些大官們，說出話也認為自己說得可對了，下邊的平民百姓也不敢說他們不對。

“君臣既自賢矣，而群下同聲賢之，賢之則順而有福，矯之則逆而有禍，如此則善安從生!”您和您的大臣們都覺得自己特別棒，而老百姓也只能說真棒、真棒、真棒。如果老百姓順著你們說就有福，就不會被殺，就不會被放逐;如果老百姓不順著你們說，就有禍，就被帶走，就被懲罰。如果這樣，善從哪里來?

“《詩》曰：‘具曰予圣，誰知烏之雌雄?’”《詩經》說，都說你圣明，誰知道這個鳥是個公鳥還是雌鳥呢?“抑亦似君之君臣乎!”《詩經》這兩句詩，不是也是您君臣很好的寫照嗎?

2.我們為什么要聽不同的聲音?

你可能會問，為什么要聽不同的聲音?很好的問題。因為領導有可能犯錯。領導如果犯錯，是會對整個機構、整個公司、整個組織產生不良效果(的)。領導當然英明，犯錯的時候不多，但是一旦犯錯，后果太嚴重。所以，我們要聽到不同的聲音。

我原來一直不明白，企業那么多聰明人，特別是企業的CEO都是聰明人中的聰明人，為什么他們還花那么多錢請麥肯錫這樣的咨詢公司?后來我明白了，現在我也是這么想的，一個非常大的原因就是想聽到不同的聲音。

CEO拍腦門很有可能直覺是對的，但是萬一錯了呢?請咨詢公司幫助CEO、幫助官僚機構、幫助管理層仔細梳理一下數據，重新審視一下現狀，仔細規劃一下未來;如果把出錯率哪怕降低百分之一，那給大企業減少的損失可能是以億計的。這也是咨詢公司賴以存在的一個挺重要的原因：為了防范可能出現的決策錯誤。

3.在職場中，如何聽到不同的聲音?

那再往下說，如果一個企業，特別是一個大企業，需要聽到不同的聲音，那怎么聽到不同的聲音?

1)作為管理者，要創造“聽不同”的企業文化

第一，你作為一個CEO，你要鼓勵大家發出不同的聲音。在麥肯錫，有一條鐵律，叫做Obligation to dissent(反對的責任)。都不是反對的權利，是反對的責任。 任何一個一線員工、一線咨詢顧問、一線項目經理，他都有反對的責任。當一個合伙人說出一些東西，他明顯覺得不對，他有義務、有責任去反對，而不是他可以反對。

如果你是個CEO，你在你的機構里、你的組織里能夠創造一種文化，把提出不同意見作為主要管理者的一種義務和責任，那你的公司有福了，你的公司很有可能規避了很多重大的風險，特別是決策風險。反之，你的公司很有可能倒霉了。

2)領導要有接納不同聲音的心胸

再往下說，除了形成規章制度、形成文化，還有一個最重要的底層原因(基礎)就是一把手要有足夠的心胸。要意識到一個組織需要有不同的聲音，這種不同的聲音甚至越響亮越好。

他要從心底認同這件事，能夠打開自己的心胸，能夠暫時克服自己的人性慣性。不再要求聽好話，而是希望能多聽聽壞話，多聽聽不同意見，聽得越多，心里越爽。當然，我知道這樣很難。但一旦CEO有這樣的心胸、這樣的見識，他自己將會成為一個了不起的領導者，他的組織、他的機構、他的公司將成為一個了不起的組織、機構和公司。

3)要獎勵那些提出不同意見的人

要拿出實際行動去獎勵那些提出不同意見的人。保護他、獎勵他、晉升他，就像唐太宗對魏征一樣。

魏征是難得的人才，但是唐太宗是更難得的君主。良馬難得，但是伯樂更難得。如果這個CEO能夠有剛才說的足夠的心胸，創造了一種能夠“聽不同”的文化，那就會有足夠的人才會仗義執言 ，會說真話，會提出反對意見。當有人提出反對意見，實踐驗證他們是對的時候，要大膽地獎勵他們，晉升他們，給他們平臺。

如果作為CEO，有心胸“聽不同”，樹立文化“聽不同”，獎勵發出不同聲音的人。時間長了，這個機構、這個組織、這個公司會一天更比一天好。但是能做到的，一百個CEO(里)沒有幾個，這也是為什么我對人類能夠脫離輪回持悲觀態度的主要原因。
在我們結束之前，我再引申一句，“聽不同”一個很重要的前提是要有心胸，有心胸的一個前提是要自省，知道自己問題在哪。

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